Obreros en la construcción del Empire State Building
Hacendosos constructores del gobierno electrónico. Fuente

Este verano nos despedimos antes de las vacaciones con la crisis de Lexnet. Este terremoto ha sido mucho más profundo que un culebrón veraniego, más que el fichaje de Neymar. Los problemas de seguridad de Lexnet  es el retrato de las múltiples imperfeccione del mercado del e-gobierno. Es decir, en Lexnet se ha visto un cúmulo de circunstancias desafortunadas que son muy comunes en el sector. Estamos construyendo un rascacielos con materiales, obreros y planos que no son buenos. Y no es mala fe generalizada, sino fruto de un sistema de contratación del e-gobierno que fuerza a asumir riesgos para lo mínimo e impide hacer lo máximo en condiciones.

Sistema de un contratación tecnológica: sistema de un error.

Hace años, cuando hacía la tesis doctoral me empapé en la obra de Parsons (Talcott, el sociólogo, no Jim el actor de The Big Bang Theory). Su obra me parecía la más correcta para hablar de los problemas de desarrollo de gobierno electrónico. En un resumen muy rápido (para que no os lo tengáis que leer, que no es muy ameno), podríamos decir que:

en un entorno sistémico los problemas no vienen por una mala fe de sus participantes, sino por la generación de intereses creados contradictorios.

Es decir, alguien no es malo por serlo, sino  que aquello que necesita para cubrir sus expectativas puede ir contra lo que necesitan otros.

Este es el caso del modelo de contratación y desarrollo de egobierno en España. Aquí tenemos los siguientes actores.

Los actores del sistema

  • Responsables políticos. Los responsables políticos suelen buscar el crecimiento de aspectos programáticos concretos. Puede ser a muy gran nivel (Ley de Transparencia, LAECSP, leyes 39 y 40 de 2015…) o pequeño (hacer un portal de información ciudadana o de participación). Marcan la agenda sin tener necesariamente conocimiento  del status quo de la organización.
  • Responsables organizativos. Se trata de los empleados públicos responsables de la organización y, en definitiva del sistema. Tenemos tres grandes bloques. Los diferencio porque, en mi opinión, su punto de vista no siempre está alineado.
    • Funcionales. Son los que a fin de cuentas tienen que encargarse de que el servicio sea útil y haga lo que tiene que hacer en la organización. Tienen la obligación de que lo que se va a obtener funcione como se espera y que esto sea satisfactorio. En muchas ocasiones no conocen el mundo tecnológico lo suficiente para tener un criterio claro sobre temas críticos.
    • Informáticos. Son los que aportan la lógica técnica para que la solución y estructura se adapte a la necesidad del sistema. En este caso son los que deben lograr gracias a su previsión y conocimiento que los requerimientos funcionales, y la construcción y funcionamiento estén alineados. En muchos casos el conocimiento funcional o su capacidad de participar en la definición de requisitos es menor de lo deseable.
    • Responsables de compras. La gente que maneja los dineros para poder contratar. Normalmente se preocupan de no pagar más de la cuenta por ello, lo que a veces se confunde con pagar lo menos posible. En muchos casos, son los que acaban influyendo de manera decisiva en el tamaño real del proyecto.
  • Proveedores. Los proveedores son los que desarrollan en la mayoría de los casos construyen (e incluso mantienen) los recursos. En este caso su interés es cumplir sus contratos con el beneficio económico y/o de imagen.

Principales problemas de contratación del e-gobierno

Existen tres principales fuentes de problemas para el desarrollo de estos proyectos.

  • Problemas de oportunidad. En muchos casos los responsables políticos fijan un programa con un calendario que no es ideal o posible. Por ejemplo, fijar un año para establecer un sistema completo de procedimiento y comunicaciones telemáticas es poco creíble en el escenario que había en 2015. Los problemas de oportunidad suelen asociarse con incumplimientos por inmadurez (por ejemplo, la ley de Transparencia y muchos portales bastante defectuosos) o incumplimiento manifiesto (procedimientos telemáticos aún no disponibles).
  • Problemas de información. La asimetría de información es la reina de este tipo de casos, bien sea la reparación de un coche, o el desarrollo de un sistema de notificaciones. ¿Cómo logras hacer un contrato eficaz cuando no puedes valorar técnicamente el trabajo que te prestan? Estos problemas van en dos sentidos. Para las administraciones conozco casos en los que la contratación es un salto de fe hacia proveedores sin saber en muchos casos qué tienen (para bien y para mal). Para los proveedores muchas veces entrar en una administración es arriesgarse a entrar en un entorno que no tiene muy claro qué es lo que quiere y, por lo tanto, va a dar mil vueltas para no acabar contento.
  • Problemas de capital. El dinero es el último bloque de problemas y el más visible. Por un lado, las Administraciones necesitan ajustar el precio a lo que reciben. Por otro lado, los proveedores necesitan margen de beneficio para seguir existieno. En un entorno normal (por ejemplo, ir a la peluquería) uno conoce el mercado, y la competencia, y puede ajustar precios. Pero ¿y si no podemos saber esto? Por ejemplo, ignoramos realmente el corte de pelo y lo que costaría hacerlo. Además, al peluquero le pedimos un precio cerrado sin saber cuánto tiempo y correcciones tendrá que hacer hasta satisfacernos. Esto lo retrata muy bien Pedro Fernandez en un reciente post sobre Lexnet.

La crisis económica como efecto multiplicador del sistema.

Todos estos problemas han existido siempre. Sin embargo la crisis de 2008 los potenció enormemente.

  • Los políticos se metieron en la modernización en todas formas y colores. Participación, simplificación, transparencia… múltiples proyectos con enorme carga tecnológica muy emblemáticos surgidos a raíz de la crisis económica y política. Todos son compromisos encomiables, pero también caros, enormes y complicados.
  • Las administraciones tenían que hacer todo esto con menos dinero. Los departamentos de compras han sido los auténticos campeones de la crisis. El presupuesto exiguo y la competencia les daban el mango de la sarten. En estos años todo el mundo del sector ha visto contratos a precios dificilmente creíbles. Esto a parte de un posible impacto en los resultados, genera un descrédito de los profesionales internos de la organización. Es decir, si un técnico dice “es imposible contratar esto por 10” y compras lo vende por 5, dicho técnico preferirá estar callado durante mucho tiempo.
  • Los preveedores tienen que sobrevivir. En términos empresariales la crisis ha sido como un estanque de pirañas. Toda empresa tenía dos objetivos: no cerrar y evitar que la compraran por un precio irrisorio.  Para eso, lo mejor es tener muchos contratos, así que empiezas a aceptar ofertas de rentabilidad muy baja. Esto incluye las tarifas de los acuerdos marco. Como esto es una “manta corta” y el dinero es el que es, bajas los costes de personal o con menos personal o subcontratando. En muchos casos, como el cliente no sabe lo que acabará teniendo no es mucho riesgo. En otros, como el mercado es bastante grande, ya irás a otro lado. No quiero decir que sea un gremio malo o chapucero, sino que este entorno dificulta separar los que lo son de los que no.  En todo caso, como diría Rambo, viviremos día a día. De lo que acarreen nuestro errores de hoy, nos preocuparemos mañana.

¿Qué podríamos hacer?

Esto no quiere decir que todos los implicados sean buenos, malos o culpables. Las reglas que nos hemos dado y la evolución del sistema hacen  difícil consolidar dinámicas con garantías para tener buenos resultados de manera sistemática para todos los actores. Digamos que estamos en un escenario en el que las cosas no son todo lo buenas que podrían ser, pero, salvo ocasiones, no es catastrófica. Esto lo digo porque vistas cosas de fuera, evidentemtene, las cosas funcionan razonablemente bien.

Pues la verdad es que no tengo mucha idea. Lo malo de los problemas sistémicos es que suelen requerir soluciones sistémicas. En todo caso, si creo que tendríamos que hacer un par de cosas para empezar:

  • Alinear el tamaño de los proyectos. Es decir, es imposible crecer sin un poco de presión. Sin embargo, es necesario plantearse esos grandes proyectos como un conjunto de pequeños cambios más que en dejar una ley y que se salve quien quiera.
  • Romper la dicotomía “funcional-técnico”. La división entre el negocio y la técnica es una ficción que debe facilitar la especialización, no la incomunicación. La especialización sirve para que cada uno aporte lo mejor que tiene, no para que prescinda de lo que no tiene. Necesitamos más funcionales con conocimientos tecnológicos básicos, y tecnólogos con conomientos básicos de negocio. Y que trabajen juntos.
  • Compartir conocimiento. En el plano técnico deberíamos compartir un conocimiento común de cómo contratar, medir y conocer lo que necesitamos. Económicamente, necesitaríamos poder comparar resultados, costes y particularidades de proyectos para saber lo que es adecuado.

Evidentemente todo esto es solo un principio de algo que llevará tiempo.

Pero creo que somos más los que queremos hacer un e-gobierno bueno que los que quieren “fama y riqueza” a cualquier coste.

Solo hace falta que nos pongamos a trabajar en ello para alcanzar lo que todos queremos: un mejor gobierno y  una mejor industria.

 

Sergio Jimeneztransformacion digital y estrategiaEste verano nos despedimos antes de las vacaciones con la crisis de Lexnet. Este terremoto ha sido mucho más profundo que un culebrón veraniego, más que el fichaje de Neymar. Los problemas de seguridad de Lexnet  es el retrato de las múltiples imperfeccione del mercado del e-gobierno. Es decir,...El blog de Márketing digital para Organizaciones Públicas