Innovadores públicos planificando su siguiente ataque.

Innovadores públicos planificando su siguiente ataque. Fuente.

El post invitado de esta semana corre a cargo de Borja Colón. Amigo y compañero multifuncionario multinivel que en la actualidad es Jefe de Servicio de Innovación y Administración Pública de la Diputación de Castellón. Además de todo, es un paladín de la innovación pública que transmite su pasión a cualquiera que quiera dedicarle solo unos segundos. Tiene un blog sobre el tema que es lo más de lo más.

Se habla mucho de innovación pero realmente se innova poco, y ésta podría ser, a grandes rasgos, la gran paradoja de nuestras Administraciones públicas de los últimos años. Sin embargo, la pregunta fundamental que quizá deberíamos hacernos es si realmente hace falta que seamos tan innovadores como se espera de nosotros. Pues la verdad es que no o, al menos, en el sentido más literal del término. La innovación requiere mucho esfuerzo, algo de recursos y mucho talento puesto al servicio de las organizaciones, algo que no todas éstas pueden o quieren permitirse. De ahí que yo sea más partidario de hablar menos y hacer más, independientemente de que el resultado sea más o menos innovador, y me explico.  

Cuando la innovación pública no sirve.

Vivimos todas las instituciones públicas momentos de cambio y absoluta transformación, tanto desde la vertiente ciudadana que nos exige cada vez con mayor intensidad participar en la toma de decisiones públicas, como desde un punto de vista interno, impulsando proyectos de largo recorrido que consumen en el mejor de los casos la mayoría de recursos disponibles de las organizaciones.

 

No obstante lo anterior, solo en contadas ocasiones nos paramos a pensar realmente qué estamos haciendo y, fundamentalmente, para qué lo hacemos, con lo que la imagen que al final trasladamos (y que es bastante acertada) es la de unas organizaciones poco eficientes que reaccionan tarde, de forma lenta y casi siempre mal a los acontecimientos sobrevenidos que por otro lado “se veían venir”. Y ante esta circunstancia siento mucho deciros que no sirve de nada la innovación. Porque de la misma forma que no crece la hierva en un suelo yermo, tampoco florece la innovación en organizaciones sin gente dispuesta a asumir cierto riesgo (liderazgo), que no saben si quiera cuáles son sus objetivos (estrategia), que no se preocupan por sus empleados (cultura organizativa) y que desprecian totalmente a sus clientes (orientación al ciudadano)

Innovadores públicos planificando su próximo ataque.

Innovadores públicos comentando la próxima reunión de proyecto. Fuente.

Por eso, y a pesar de que me cueste decirlo, lo más importante no es simplemente innovar, sino más bien hacerlo (si se puede) sobre la base de un terreno organizativo fértil y realmente preparado para abandonar esa zona de confort en la que todos estamos tranquilamente apalancados. Porque quizá podamos innovar una vez, pero jamás construiremos una organización a la altura de las circunstancias actuales si realmente no enfocamos el tiro hacia esos de los 4 elementos clave que deben atender cuanto antes todas las Administraciones públicas, y que son:

Los cuatro principios para que funcione la Innovación Pública.

  • El Liderazgo, entendido si se quiere desde un punto de vista informal, carente de nombramientos y asignaciones específicas de competencias, sino más bien aquél que aparece sobre la base del empoderamiento del talento interno y que se desarrolla en la medida en que va alcanzando objetivos concretos que son compartidos por el conjunto de la organización. Necesitamos líderes, capacitados tecnológicamente y que vengan desaprendidos, con la mente suficientemente abierta como para asumir que empiezan desde cero a construir algo que compartirán con todos, sin título de propiedad, de forma colaborativa y absolutamente desinteresada.
  • La estrategia, como elemento vehicular de todas nuestras acciones y actividades, porque en la medida que seamos capaces de marcar un rumbo en nuestras organizaciones daremos un sentido a nuestro día a día, mostrando también hacia fuera cuál es el camino a seguir. La fijación de objetivos concretos, la implementación de los mismos, su evaluación y consiguiente revisión debería ser una práctica habitual en las instituciones públicas comprometidas con su futuro y con el futuro de su sociedad. Formalmente, Armijo (2009) ha definido la estrategia como el ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos[1].
  • La cultura organizativa quizá sea la pieza menos visible y más importante de este puzle, porque representa, para bien o para mal, el sustrato emocional que el conjunto de empleados públicos comparte en una organización y afecta a la absoluta totalidad de las áreas de actividad de ésta, empezando por la transparencia y acabando por la prestación de servicios sociales. Magistralmente, Schein (1988) definía la cultura organizacional como el modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo concreto al ir aprendiendo a enfrentarse a sus problemas de adaptación externa e integración interna y que han ejercido la su?ciente in?uencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, para ser enseñadas a los nuevos miembros de dicho grupo como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas[2].
  • La orientación al ciudadano es literalmente el fin que justifica los medios, porque nada de lo anterior tendría realmente sentido si no fuéramos capaces de satisfacer las expectativas de los ciudadanos, formuladas razonablemente por estos y adaptadas a nuestra organización y al contexto jurídico formal que nos envuelve. Debemos pasar del mero acercamiento a la total orientación al ciudadano, en la medida que seamos capaces de combinar nuestras posibilidades con sus demandas para hacer de nuestra actividad un servicio cada vez más valorado y excelente.

 

Así pues, y si hemos sido capaces de avanzar en estas cuatro variables organizativas fundamentales, entonces quizá podamos INNOVAR con mayúsculas, hacerlo con conocimiento de causa, buscando realmente el impacto positivo de dicha innovación en la sociedad. Porque tampoco nos engañemos, se dice que se hace mucha innovación, pero realmente se innova poco, porque como muy bien decía Mulgan (2007) la innovación requiere de ideas nuevas, que puedan ser implementadas y que efectivamente tengan un impacto positivo en la creación de valor público[3].

 

[1] ARMIJO, M. (2009): Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público, Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL, Chile.

[2] SCHEIN, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica. Barcelona.

[3] MULGAN, G. (2007): The Art of Public Strategy. Mobilizing Power and Knowledge for the Common Good, UK, Oxford University Press.

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El post invitado de esta semana corre a cargo de Borja Colón. Amigo y compañero multifuncionario multinivel que en la actualidad es Jefe de Servicio de Innovación y Administración Pública de la Diputación de Castellón. Además de todo, es un paladín de la innovación pública que transmite su pasión...