Los informes tácticos son para las trincheras

Los informes tácticos son para las trincheras

Los informes tienen la obligación de ofrecer datos que permitan conocer la situación real de la organización para poder tomar decisiones que permitan cumplir sus objetivos. Si los informes estratégicos son importantes por la relevancia de su contenido, ni más ni menos que el grado de cumplimiento de la estrategia de la organización, estos no son, ni mucho menos los más numerosos ni los más frecuentes. Si bien la estrategia es importante, su estado no es tan volatil (no cambia con tanta frecuencia) ni hay tantos responsables estratégicos como para dedicarse a hacer estos informes con mucha frecuencia. La auténtica trinchera de la analítica son los informes tácticos: los destinados a saber dónde está la web en cada momento y los que deben ofrecer respuestas rápidas para intorducir medidas de manera rápida y ágil. ¿Cómo deben ser los informes tácticos de analítica digital?

¿Para qué sirven los informes tácticos?

Los informes estratégicos tienen la función de mostrarnos dónde está la organización en su relación con el mundo: los tácticos nos explican qué está haciendo la organización para estar en ese punto. Si seguimos con la metáfora podemos entender que la estrategia es una ubicación, pero la táctica nos va indicando de qué manera estamos siguiendo la ruta para llegar a ella.

Esta idea se plasma en un conjunto de métricas, indicadores, conclusiones y recomendaciones destinados a conocer cómo está funcionando la web de la organización de manera cotidiana para poder ejercer una dirección efectiva. Es decir, mientras que la estrategia nos dice qué politica debe asumir una organización para conseguir sus objetivos, la táctica nos debe decir qué debemos hacer para hacer posible esa política. Esto significa que una táctica puede funcionar perfectamente, y ayudar a cumplir la estrategia de la organización, pero, a la vez, estar bajo una estrategia equivocada. Si, utilizando una metáfora deportiva, queremos un equipo de juego atractivo y bonito reconocido en todo el mundo y fichamos un entrenador de corte muy defensivo, por mucho que nos preocupemos aunque el equipo gane títulos y tenga buenos resultados, la táctica se puede estar cumpliendo, pero no corresponde a nuestra estrategia. Es decir: la táctica no es una estrategia “desmenuzada”, tiene un dominio propio, el de la gestión cotidiana, y no podemos esperar ni más ni menos que eso.

Esto no quita que la táctica no sea importante: por muy bien y muy claro que tengamos pensado el destino, solo sabremos si nos dirigimos correctamente revisando nuestros pasos. De hecho es muy poco probable llegar a ningún sitio si no nos fijamos en el camino que estamos haciendo.

¿Qué características tienen que tener los informes tácticos?

Los informes tácticos deben ser PARCOS:

  • Puntuales: Los informes tienen que prestar la información para el momento en el que podemos usarla para cambiar. Que llegue un informe con los datos de rebote del mes pasado por un problema técnico de la web es algo con una capacidad de respuesta muy limitada. A partir de ahí, lo que podemos hacer es arreglar ese problema y, si nos preocupa realmente tener visitas, dar publicidad a la resolución del mismo para que la gente vuleva a hacerlo. En este sentido debemos entender que, normalmente la mayoría de los informes que tendremos, especialmente al principio, serán “de pasado” en los que lo mejor que podemos hacer es arreglar un problema cuando ya se ha manifestado. Sin embargo, a partir de un estudio pormenorizado del uso del sitio web podemos llegar a encontrar principios que anticipen el comportamiento del público, esto es la analítica predictiva.
  • Actuables: A partir de los datos que recibimos en el informe, tenemos que tener capacidad de que, mediante nuestra acción, cambie la situación. Imaginemos que un informe de una web pública recoge el ancho de banda medio del público al que se destina. Por muchas ganas que tenga el responsable del diseño de la web, ese ancho de banda no es algo que esté en su mano cambiar. Sn embargo, el estudio del tiempo de carga de la página, haciendo  referencia al mismo fenómeno, nos está aportando información sobre la que sí que puede hacer algo, como aligerar diseño, reducir fotografías, eliminar plugins, etc.
  • Relevantes: Uno de los problemas de la locura actual del dato, es que separar la paja del grano es complicado. ¿Qué datos presentamos? Podemos presentar una cantidad enorme de datos, pero la gran mayoría de ellos no serán relevante. Pongamos que, por ejemplo, somos capaces de hacer una discriminación de usuarios por el tipo de pantalla que usan para acceder al sitio. Este tipo de dato es relevante para un diseñador, pero muy posiblemente sea irrelevante para el responsable de un servicio de, por ejemplo, prestaciones.
  • Comprensibles: Los informes los tiene que comprender el destinatario del mismo. No tiene sentido aportar métricas y dimensiones de manera ajena totalmente al proceso que conoce el destinatario del mismo. Haz algo simple, con los indicadores justos y ordenados de manera que su lector pueda reconstruir mentalmente qué es lo que pasa en su sitio para tomar decisiones que mejoren su funcionamiento.
  • Orientados a la organización: Los informes deben estar ordenados en frecuencia, contenido y destinatarios conforme a la vida de la organización. Hay ciclos de trabajo que requieren una revisión diaria (por ejemplo, el equipo de IT), otros que tienen respuestas semanales (por ejemplo de información general), otros mensuales (por ejemplo, podrían ser las solicitudes de prestaciones o ayudas), o incluso puntuales (por ejemplo, de campañas específicas temporales como solicitudes de becas o recaudación tributaria).

¿Que tienen de especial los informes tácticos en el sector público?

El sector público tiene algunas particularidades específicas a la hora de definir estos informes.

  • Webs omnicomprensivas: Aglutinar en una web información, muchos servicios, elementos institucionales, etc… hace dificil poder aislar a los visitantes según su propio objetivo y lo que hacen en la web. Esto se debe tanto a la dificultad de poder aislar al usuario (¿en qué momento, por ejemplo, podemos entender que un usuario entra a realizar un trámite y no a buscar información?), como a disociar los componentes de la web (¿cómo puedo aislar la influencia que tiene en un usuario la información institucional que recibe en un sitio web si está en la portada? ¿Cómo defino si es asunto o no del responsable de prestaciones?)
  • Codependencia estructural: A diferencia de las organizaciones privadas, en una administración puedes encontrar departamentos operativos que concurren en sus competencias, por ejemplo, prestaciones, información, IT y presupuestos. De esta manera, entender qué es asunto de cada uno se complica. ¿Es legitimo informar al responsable de prestaciones de que la mayoría de la gente que podría solicitarlas on line deja el proceso en el formulario PDF, si no tiene capacidad de cambiarlo?
  • Capacidad de gestión limitada: La jerarquía y la naturaleza de las administraciones dificulta la capacidad de acción de los distintos responsables. Por ejemplo, si un responsable de prestaciones sabe que hay un problema con la redacción de las instrucciones de un proceso y quiere cambiarlo es muy posible que tenga que pasar por un departamento de “contenidos” que tiene que ordenar, validar y publicar el mismo. En algunos casos, la voluntad de ese responsable de proceso no coincidirá con el mandat0 de ese departamento de contenidos, con lo cual, el informe solo sirva para aumentar su frustración.
  • Peso alto de servicios presenciales. Por último, hay que tener en cuenta que los servicios en la administración se prestan en muchos canales, siendo predominante el presencial. Esto significa que no podemos disociar los datos del canal digital del presencial posiblemente dé una visión incompleta de la película.

¿Quiénes son los destinatarios de los informes tácticos?

Aunque en la estructura administrativa los responsables operativos son los Directores Generales, de facto sus funciones no lo son tanto. Es decir, un Director General  tiene una capacidad de acción que, generalmente, podemos ubicar más en el plano estratégico que en el táctico. Es en el nivel inmediatamente siguiente donde podemos explotar estos elementos:

  • Subdirectores Generales y responsbles de dependencias concretas: Las subdirecciones generales son las que más habitualmente tienen una capacidad táctica a la hora de desempeñar labores más propiamente ejecutivas. Ocasionalmente sus adjuntos o incluso responsables de área pueden tener la capacidad y especificidad de funciones suficiente para que sean las personas indicadas para elevar un diagnóstico y proponer cambios en la web o el servicio para mejorar una situación.
  • Los responsables de agencias, oficinas o dependencias. En los casos que haya una disociación de oficinas operativa (por ejemplo, oficinas de información o de tramitación) con un contenido, unas funciones o un público diferenciado del resto, tiene sentido que estén al tanto de determinados informes. Pongamos el caso de que los responsables de una oficina de la Seguridad Social ven que el ratio de conversión de las citas que se piden on line para su oficina es mucho más bajo para su zona por problemas que pueden estar asociados al lenguaje, la conectividad o algún otro factor local. A partir de ahí pueden decidir pedir algún tipo de adaptación de la web, buscar un refuerzo para las citas telefónicas, o hacer unas instrucciones adicionales on line.

En todo caso, lo que hay que tener presente es que:

  • Si eres responsable de una línea de acción de la organización
  • Tienes un tipo de público específico e identificable
  • Tienes capacidad de acción a partir de lo que te encuentres.


Entonces, muy probablemente, deberías estar recibiendo estos informes.

¿Qué deben contener los informes tácticos?

Los informes deben contener datos sobre:

  • Los objetivos del servicio: Esto no siempre está explicitado, como bien sabemos. Pero, en todo caso, deberíamos saber, por ejemplo, el número de prestaciones que se solicitan, el importe de prestaciones que se adjudican y se han solicitado por el medio digital, etc. Evidentemente, cada servicio tendrá sus propios objetivos (dudas resueltas, páginas consultadas, recursos tramitados, etc), pero básicamente se trata de saber cuánto hacemos de lo que tenemos que hacer.
  • Subobjetivos: Normalmente un procedimiento administrativo o un servicio tienen bastante complejidad como para esperar que todo el servicios se pueda contemplar en un solo objetivo. Fragmentar el objetivo en pequeños bloques manejables (por ejemplo, cuanta gente pide cita, cuanta gente solicita información, cuantos se dan de alta como usuarios en un servicio) nos puede dar una idea de para qué se está utilizando un servicio web.
  • Objetivos intermedios: Un servicio web puede tener varias etapas para su realización, lo que nos ayuda a difrerenciar dónde puede haber problemas. Por ejemplo, darse de alta, cargar un formulario, enviarlo, etc. Esto nos da pistas de dónde falla el proceso y a buscar soluciones con un responsable.

Los objetivos intermedios no son necesariamente los subobjetivos. Por ejemplo, un área responsable de atención ciudadana tiene como objetivo gestionar el acceso de los servicios a los ciudadanos. Su objetivo será el número de ciudadanos atendidos. Dentro de esto, uno de sus objetivos puede ser fácilmente el número de citas previas despachadas on line. Sin embargo, un objetivo intemedio puede ser, que dentro del proceso de pedir citas on-line, la selección de la oficina para la que quiere pedir cita. No es algo operativo para él (lo que sería un subobjetivo) pero afecta críticamente a su consecución y, posiblemente, no tenga conocimiento de este problema si no es vía informe.

El contexto del informe.

 

Dado que lo importante de estos informes es servir para la decisión, es fundamental dotar a su destinatario de la perspectiva suficiente para valorar la relevancia de los datos. Para esto tenemos el contexto de los datos que presentamos. Debido a la complejidad del sector público, la contextualización del informe se debe hacer en tres ejes:

  • El contexto temporal: El contexto temporal  es el que permite comparar si las cosas están mejor o peor que antes. Ese “antes” puede ser básicamente secuencial (ayer), pero tambien puede ser por analogía (estacional). Es decir, comparar el número de visitas o servicios solicitados en la web de una consejería de educación en periodo de solicitud de becas, debe compararse  lógicamente con el anterior periodo de solicitud de becas y no con la semana anterior a la apertura de plazo.
  • El contexto organizativo: ¿Es muy importante un problema en la web? Posiblemente esto no lo podremos valorar si no sabemos lo que supone la web en el conjunto de acciones y operaciones de la organización. Si tenemos caida una web con cien mil visitas al día posiblemente si que sea un problema para centrar todos los recursos de la organización. Sin embargo, que no esté funcionando el apartado de “Preguntas Frecuentes” con un uso muy minoritario pueda esperar (no quiere decir que se olvide, solo que espere su turno).
  • Contexto en la web: Si un servicio supone el 80% de las visitas del total de la web, posiblemente tengamos que prestar mucha más atención que a uno que suponga sólo 500 o 600 visitas al mes.Conocer el peso en visitas y demandas de un servicio en la web, permite valorar su importancia y entender como influye en el conjunto de la organización.

Idealmente, un último nivel de contextualización sería la comparativa con organizaciones similares, pero dada la heterogeneidad de las webs públicas y la falta de costumbre de analizar (o al menos de publicar los datos de los analisis que se realizan), es algo que pilla un poco lejos.

En fin, los informes tácticos son, como dicen los ingleses el “bread and butter” de la analítica web, porque la táctica es lo que acaba construyuendo la web como elemento de relación con los ciudadanos.

 

 

 

 

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