A comerse el mundo, chaval!
A comerse el mundo, chaval!

Volvemos al blog después de unas no sé si merecidas, pero desde luego sí aprovechadas vacaciones.

Uno de los conceptos que en implantó la triunfante burocracia fue el de la despersonalización  e indeferenciación del público al que se sirve. Entendamos este triunfo, realmente importante, como la base para que exista algo parecido a la justicia en un país y que el poder o las influencias premien a los más beneficiados del sistema. Muchos sentirán que esto no es tan así, y más pensando en los escándalos de corrupción y todos los modelos de “castas”, “elites extractivas” y demás. Pero, dentro de lo general, la burocracia en las democracias occidentales consolidadas ha asentado un modelo de trato del ciudadano impersonal. Tanto es así, que, en un saltito de la pirámide de Maslow, tanto el ciudadano como la Administración necesitan un paso más. Este escalón es más apasionante pero a la vez, más difícil: para el ciudadano supone esperar un servicio adecuado a su realidad y sus necesidades, para  la Administración, desarrollar una inteligencia con la que gestionar sus relaciones con el público. Como resultado de esto nos hemos encontrado modelos de carteras de servicios, de técnicas de marketing mix, el uso de clikes comerciales para el diseño de servicios, etc. Pero  ¿y si vamos un poco más allá? ¿Y si entendemos al ciudadano como un producto? O, lo que es mejor ¿Cómo un activo?

 

Entiéndase que no estoy hablando de una cosificación del servicio público, sino de entender el valor que aporta proveer de servicios a un ciudadano, para la organización y para la sociedad. Para hacerlo podemos usar la matriz de portafolio. Para aquellos que no la conozcáis, la matriz de portafolio es un sistema de clasificar los activos comerciales de una empresa en función de dos parámetros: su valor actual y su capacidad de penetración en el mercado. El propósito es muy simple, decidir qué productos mantener, en cuales invertir para mejorar su posición y en cuales ser más conservadores. La idea sería esta.

Diapositiva1

En ella tendríamos cuatro bloques:

  • El perro: El producto que nadie quiere y que habría que eliminar
  • La vaca: Tiene unos buenos resultados, pero la capacidad de crecer por ese lado es pequeña
  • La estrella: Lo tiene todo, presente y futuro. Si tienes uno así, da gracias por ello y cuídalo.
  • La incógnita: es el que no tiene presente, pero se le supone un gran futuro (como muchos actores jóvenes, canteranos de equipos de futbol, etc). Puedes tener alguno en cartera, pero pensando que tiene cierto riesgo.

Como decía, esto no es nuevo, pero lo que sí que creo que es más nuevo es usarlo para clasificar clientes. Esta técnica es especialmente útil en el sector privado para priorizar la inversión en publicidad. Lógicamente, hay clientes en los que es mejor no gastar mucho, hay otros en los que hay que gastar para que no te olvides, hay algunos a los que hay que agasajar como a un niño mimado, y hay otros que hay que salir a buscar esperando un retorno a medio plazo.

Hasta aquí, podríamos pensar que en el caso de la Administración digital el tema pilla de refilón. Pero vayamos un poco más. El criterio de caja en la Administración es como poco marginal, no se puede aplicar a todo, y, en muchos casos discutible. En el plano en el que sí que podríamos lanzarnos es, precisamente, el del uso real del servicio y el del valor social futuro. ¿Suena a chino? Seguro que no.

 

Matriz de portafolio para servicios públicos
Matriz de portafolio para servicios públicos

Ahora vayamos a nuestro campo. Hemos hablado no pocas veces de la necesidad de priorizar la inversión en servicios digitales. De cómo podemos rentabilizarlos e incluso, de plantear el pago de algunos servicios que aportan un valor diferencial. La cuestión es que, desde este prisma, podemos clasificar los servicios por su orientación al público. Es lo que nos permitiría poder clasificar la inversión y la utilidad de los servicios web por públicos y por la utilidad social que significa. Veamos en este tercer cuadro.

 

Matriz de portafolio para servicios públicos electrónicos
Matriz de portafolio para servicios públicos electrónicos
  • En el rincón inferior izquierdo tenemos públicos que vendrán una vez y cuyo acceso al servicio no les aportará gran cosa ni a ellos, ni a nosotros. Un ejemplo es descargar un certificado de, por ejemplo, impuestos para poder optar a un concurso público. Ni la sociedad se beneficia, ni el usuario se beneficia, ni lo va a utilizar continuamente. Mantener ese servicio puede ser barato, pero en realidad genera una mala impresión, es un elemento improductivo y obstaculiza cambiar el proceso. Si tiene un caso de estos, es mejor pensar de qué manera eliminarlo. No quiero decir que se dejen de obtener los certificados on-line, sino que deje de ser el usuario quien gestione esto. Es el momento de pensar alternativas. Si resulta que no puede hacerlo, porque no hay solución, o es cara, simplemente, invierta lo mínimo en que funcione bien. Eso si, que funcione bien.
  • En la parte superior izquierda tenemos los trámites que generan algún valor pero que, por el motivo que sea, no se van a transformar en una mejora social en sí. Por ejemplo, solicitar una beca on line es algo que desde luego es útil para quien lo hace. Sin embargo, este tipo de interacción genera un usuario que tendrá la vida más sencilla, pero que con el uso de la tecnología no va a generar un cambio social en sí. Lo importante es la beca, no el modo de pedirlo. En este caso hay que pensar que el servicio es una insignia para la organización. Este público es mayoritario y aunque como tal no tiene proyección de futuro tendrá la sensación de que la Administración funciona. Un ejemplo de esto es el IRPF.
  • En la parte de abajo a la derecha tenemos los servicios innovadores. En este caso hablamos de públicos que no conocen los servicios y que pueden generar valor en el futuro. Las razones para que esto sea así son 2: o no hay promoción del servicio, o el servicio es nuevo. Lo interesante de este tipo de iniciativas es que, realmente pueden ofrecer mucho. Un ejemplo reciente es el servicio Pin24  de la Agencia Tributaria. Es nuevo, tiene potencial de ser útil para mejorar el servicio en términos de seguridad y tiempo, pero requiere promoción y mucho cuidado de que funcione bien.
  • Por último tenemos en la parte superior derecha los servicios de mucho uso que, además, generan valor. Estos pueden ser, por ejemplo, los sistemas de contratación pública electrónica en su generalización (actualmente podrían ser todos los recursos telemáticos de la seguridad social para gestionar empleados). En este caso el servicio tendrá muchos usuarios y, sobre todo, genera valor en cuanto a liberación de recursos, transformación social y reducción de cargas.

Hay que entender que este modelo es de gran utilidad para clasificar el público al que se dirige un servicio y cómo lo que el servicio aporta puede mejorar su vida (lo que será mayor cuantas más veces tenga que utilizar el servicio) y la de los demás (lo que ocurrirá al conjunto de la sociedad si se generaliza el uso). Es muy raro que un servicio tenga realmente un solo público, y es aún más difícil que una persona sea estrictamente un solo tipo de público. Sin embargo, es una manera estupenda para ordenar las prioridades de inversión a partir del uso real y del servicio y de su utilidad social. Para ello, saber quién es el que lo recibe es fundamental y quizá sea la mejor manera de convertir la administración electrónica en algo más que lo que pasa en la web: algo que mejore la sociedad.

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