Un general planteando un plan de medición
Un general planteando un plan de medición. Fuente

Llevamos más de cuatro años trabajando en la analítica digital para administraciones públicas. En este tiempo hemos hecho un poco de todo. Indicadores, métricas, funnels o integración de redes sociales han pasado por aquí. Sin embargo, creo que no hemos tratado la integración de todo ello en un solo mecanismo operativo. Es decir, poder montar todas estas piezas para que lo que midamos sirva para que nuestra organización o servicio público funcionen mejor. 

¿Qué es un plan de medición?

Un plan de medición define, construye y articula todos los sistemas de medición para poder cumplir los objetivos de la organización.

Básicamente se trata de saber qué tiene que medirse, quién tiene que saber lo que pasa y cómo se va a poder hacer todo ello. La utilidad de esta herramienta está en dotar a cada unidad operativas del conocimiento necesario para decidir sobre su acción. Se trata de crear y distribuir indicadores adecuados para cada caso y poder asignarlos y distribuirlos a lo largo de la organización.

Ante esta situación nos encontramos con un gran problema: la gobernanza del sistema. Por un lado, tenemos que adaptar los indicadores a cada una de las unidades operativas de negocio para tener algo útil. Por otro lado, estas mediciones deben permitir una cierta coherencia para que la organización actúe de manera coordinada. Todo esto acompañado de la adaptación y la evolución de objetivos y métricas conforme evoluciona la organización.

¿Cómo construir tu plan de medición?

Los objetivos.

Lo primero y principal de un plan de medición, paradójicamente, está fuera del plan de medición. Los objetivos de la organización son la razón de ser del plan. No olvidemos que se trata de algo instrumental: no medimos porque sí, lo hacemos para lograr algo. Este algo son los objetivos de la organización. Por ejemplo, en un ayuntamiento puede ser el crecimiento sostenible. Dentro de estos objetivos, cada área de gobierno y cada servicio tiene los suyos propios.

Los objetivos del entorno digital (no hablamos solo de una web, sino de redes sociales, aplicaciones de móvil y lo que quede por venir) no son los de la organización. Raramente los objetivos de una organización se limitan al plano digital, aunque los objetivos de la web forman de ellos . Los objetivos tiene que ser Simples, Medibles, Alcanzables, Relevantes, y Definidos en el tiempo (Time defined), es decir SMART.  Que la gente solicite servicios por una web no es un objetivo, lo será que el 80% de los trámites se hagan on line en 4 años.

Los objetivos del servicio y los objetivos de la web.

Cada unidad operativa (departamentos) de la organización tiene unos objetivos para cumplir el de la organización. Lógicamente no todos los departamentos están en todos los objetivos, pero todos deben estar en al menos uno… si no, no tiene mucho sentido que existan. La cuestión es que el objetivo de cada uno de estos departamentos puede tener uno o varios reflejos en lo digital. Esto es un matiz importante: los objetivos del departamento tienen reflejo en la web, lo que no quiere decir que todos los departamentos tengan objetivos de la web.  Si no realizamos esta “adaptación” nos podemos encontrar fácilmente que los únicos que se preocupan del plano digital son los servicios informáticos.

Por ejemplo, un servicio de limpieza municipal tiene objetivos físicos y su parte on line sería informar sobre los servicios que ofrece o concienciar al usuario.  Reducir los muebles en la calle es un objetivo, y los de la web sería promover el servicio de retirada. Un objetivo sería lograr que muchas personas solicitaran el servicio on-line u obtengan el teléfono de contacto.

Solo por dejarlo claro: la organización tiene unos objetivos generales. Esos objetivos se desglosan en los diferentes departamentos que la componen. Tanto los objetivos de la organización, como los de cada departamento tienen diferentes concreciones en objetivos digitales. Todos estos objetivos deben ser SMART. ¿Todo claro hasta aquí?

Puede ser que generar objetivos la primera vez no sea fácil. Especialmente en los términos de que sean realizables y alcanzables. Sin embargo, aunque no salgan bien la primera vez, al menos para la siguiente ya tenemos una idea más clara de lo que buscamos.

 

Midiendo los objetivos: las KPI’s

Aunque ya hemos hablado muchas veces de las KPI’s, nunca está de mas. Se trata de las métricas que van a señalar el cumplimiento de los objetivos. Lo normal es que cada uno de los objetivos que tenemos exista una KPI, tanto en el plano “físico” como digital. Lo que distingue una KPI del resto de métricas es:

  • La relevancia: Las KPI’s indican algo importante para el cumplimiento de los objetivos. Medir lo que no es importante para el objetivo es perder el tiempo y la atención.
  • La precisión: Una KPI debe ser lo más precisa que sea posible. Es cierto que medir con absoluta certidumbre no es siempre fácil, más aún cuando lo hacemos de manera serializada. ¿Cómo podemos saber si la gente tiene clara la explicación de cómo se separa la basura en la web? Es muy difícil saberlo. Lo más que podemos esperar es que el tiempo que dedican a leerlo sea razonable y que lleguen al final de la página o del vídeo.
  • La accionabilidad: esa es la base de una KPI. Si hay algo que no está funcionando, tenemos capacidad de hacer algo para cambiarlo. Por ejemplo, desde el plano del departamento de basuras, posiblemente este no pueda controlar que haya más muebles para retirar en el final del curso académico. Es un indicador, y es importante, pero no hay nada que pueda hacer al respecto. Lo que sí que puede hacer es que más personas vean que hay un servicio de retirada de enseres y un número de teléfono. El número de llamadas a ese teléfono o la impresión del mismo en distintos canales si es una KPI.

Poner contexto.

Lógicamente, siempre que hay un departamento hay objetivos y siempre que hay objetivos, debe haber KPI’s. ¿Quiere decir esto que sólo hay que mirar las KPI’s? No, hay muchas métricas que nos ayudan a contextualizar o comprender las KPI’s o lo que pasa con ellas y que necesitamos ver para “entender la película”.Por ejemplo, que el número visitas a la página de recogida de enseres baja  cuando lo hace la del ayuntamient. Es decir, el número de visitas a la web del ayuntamiento NO es una KPI, pero nos ayuda a entender lo que pasa con la que SI lo es.

Por otro lado, los elementos que nos ayudan a ver el rendimiento del canal digital frente a otros también forma parte de ese contexto. Por ejemplo, el porcentaje de impuestos pagados on-line frente a los que lo hacen en ventanilla. En este caso, entiendo que el valor es contextual porque afecta a elementos externos a la web, pero nos aclara su peso real en la organización.

La mecánica de la medición.

Una vez que tenemos todo esto listo, sólo queda definir quién debe saber qué y cuando. Esto genera el plan de reporting que es el ítem más claro del plan de medición. Los documentos y cuadros de mando que se distribuyen en la organización. Para ello consideramos:

  • La obtención de las métricas. Tenemos objetivos, KPI’s y métricas, así que hay que implementar y configurar las herramientas para obtener esos datos. En un mundo ideal podríamos conseguir todo lo que necesitamos con precisión milimétrica. Lamentablemente, el mundo no es ideal y las herramientas de analítica dan lo que dan. Las KPI’s se suelen definir sabiendo con bastante aproximación que es lo mejor que podemos saber.
  • La distribución de funciones. Los informes los deben leer personas. Cada persona tiene unas obligaciones y unas necesidades de información. En cada informe se incluyen las KPI’s (y quizá métricas contexutales) para cada uno de ellos.
  • La periodicidad de los informes: ¿Con qué frecuencia se van a actualizar y enviar (si se hace) los informes? Esto depende de con qué periodicidad los cambios en el negocio son relevantes, y con qué frecuencia se pueden tomar decisiones efectivas. Uno podría pensar que un informe diario arreglaría muchos problemas, pero ¿Quién tiene tiempo y margen de acción para tomar decisiones efectivas cada día? Posiblemente solo cuadros operativos muy pegados a la gestión del canal digital.
Esquema de un plan de medición
Esquema de un plan de medición

Lo que acompaña al plan de medición: las personas.

Y todo esto ¿para qué? Uno de los mantas del analista es “lo que no se mide no se puede mejorar”. Existe  uno previo: “lo que no se entiende, no tiene sentido medirlo”. Esto no es suficiente para poner al ciudadano en el centro de la organización, pero difícilmente podremos llegar allí sin hacerlo. El plan de medición pone en marcha los datos como clave de la acción digital de la organización. La creación y formación de los planes somete a la organización a una tensión hacia los resultados.

Lógicamente no podemos esperar que un plan tenga éxito por su mera existencia. Como ya tratamos, es necesario trabajarlo a la vez que se implanta una cultura de datos en la organización. Una vez hecho todo esto, sólo queda lo más difícil: convertirlo en algo cotidiano como cualquier  norma de la organización. Esa es la clave, convertir la medición de una actividad que potencia los activos de la organización.

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